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Comment les entreprises se transforment

vendredi 18 décembre 2009 par Jean Bourdariat - Mis à jour le mardi 20 novembre 2012

1. Les facteurs de changement

Comme l’être humain, l’entreprise ne se tourne pas spontanément vers le changement. L’un et l’autre sont à la recherche d’une situation de confort matériel, qui soit stable dans le temps. Le rêve de l’entreprise est d’acquérir la maîtrise simultanée sur longue période de la fabrication de ses produits et de leurs débouchés.

Au cours de la période pré-industrielle, l’économie s’est développée avec la constitution de monopoles et l’attribution de concessions, dans le domaine du commerce, du transport, parfois de l’industrie. Bien sûr aucune situation n’était éternelle, mais certaines ont pu se maintenir sur des périodes se comptant en dizaines d’années, voire en siècles.

La pression du changement a commencé à se faire sentir sur les entreprises avec le progrès technologique et de nouvelles sources d’énergie (charbon, pétrole, électricité), moyens rapides de transport et de communication, à cause de l’apparition de nouvelles concurrences. Pendant les trente glorieuses, la production ne permettait pas de répondre à une demande en progression rapide. La capacité de production limitée et le financement des investissements étaient les principaux facteurs obligeant les entreprises à changer, pour tenir leur place dans une économie en croissance rapide et encore protégée par les frontières nationales. Les entreprises évoluaient alors en étant largement tournée vers l’interne.

Les facteurs de changement se sont multipliés dans la première moitié des années 1970, avec l’apparition de ce qu’on appelé "la crise", qui a sonné la fin de ces 30 années exceptionnelles d’après-guerre. Dans la bouche de certains, -artisans, agriculteurs, syndicalistes, hommes politiques, parfois dirigeants de PME,- cette "crise" n’a pas cessé depuis. Il est vrai que bien des entreprises et des hommes en situation jusqu’alors protégée, mal préparés aux nouvelles attentes des clients, aux nouvelles technologies, à la concurrence de produits moins coûteux et de meilleure qualité se sont trouvés face à une crise. Les redistributions de cartes ont été douloureuses, mais il est incontestable que les indicateurs économiques mondiaux des vingt dernières années ont été vingt années de changement et d’adaptations.

Dans les années 1980, Octave GELINIER(1) observait : "Sous l’effet de pressions fortes à changement rapide, le temps n’est plus ce qu’il était : pour rester compétitif, il faut sentir que le temps est chargé d’urgence, et s’organiser pour percevoir vite, étudier vite et agir vite." On ne saurait mieux dire aujourd’hui.

La pression du temps s’est encore renforcée. Dans les années 1990, les plus grandes entreprises du monde ont diminué leurs effectifs de près de la moitié. Des centaines de milliers de PME se sont créées, et de nouvelles naissent tous les jours, porteuses d’innovation, de valeur et d’emplois. De gigantesques fusions font apparaître des entreprises de taille mondiale, plus puissantes que bien des états. Des "start up" ouvrent de nouveaux champs de produits et services. Certaines d’entre elles atteignent des capitalisations boursières équivalentes à plusieurs dizaines de fois leur chiffre d’affaires !

Quels sont les facteurs de changement qui ont le plus fort impacts sur les entreprises ? Nous en retiendrons quatre : les comportements des clients, les produits, l’environnement de l’entreprise et les technologies.

a) Des clients plus exigeants et moins spontanément fidèles

Qu’il s’agisse d’entreprises ou d’individus, les modes de consommation changent, des substituts aux produits classiques apparaissent. Les relations B to B évoluent vers plus d’intégration de services : externalisation, spécialisation des rôles entre clients et fournisseurs, partenariats en recherche et développement. L’objectif est de répondre plus complètement aux besoins du client en laissant ouvert le choix des moyens. L’orientation client bouleverse l’organisation interne et les habitudes du personnel. Exemple : L’acquisition de ravitailleurs en vol pour avions de combats. Jusqu’ici, les appels d’offre portaient sur la fourniture d’un certain nombre d’avions ravitailleurs ayant une capacité de transport donnée. Tout récemment, la Royal Air Force a émis un appel d’offre portant sur "la mise à disposition de la RAF d’un certain nombre de milliers de tonnes de kérosène à 10.000 mètres d’altitude". A la fourniture de produits (des avions-ravitailleurs) se substitue la mise à disposition d’un service : la disponibilité de carburant en altitude.

b) Des produits et services à fort contenu informationnel et à la durée de vie raccourcie

Les innovations des concurrents en matière de technologies et de mix produit-service obligeant l’entreprise à réduire les délais d’introduction des produits sur le marché, à enrichir et renouveler constamment l’offre. Les entreprises les plus solides s’aperçoivent que leurs produits-phares se banalisent. Exemple : La téléphonie mobile est parfaitement représentative de ces phénomènes : baisse de prix et miniaturisation des composants électroniques, renouvellement des mix produits et services plusieurs fois par an, intégration de services informationnels, services à valeur ajoutée pour les entreprises. Ces évolutions se produisent dans un contexte de concurrence intense. Elles doivent alors élargir leur gamme de produits et personnaliser leurs services pour défendre leurs prix de vente.

Exemple : La fourniture de fuel domestique. Le fuel est un produit normé et banalisé, avec très peu de variété dans les quantités disponibles. Les fournisseurs se distinguent par le prix mais avec un choix limité de date de livraison (grandes surfaces), la réactivité (livraison en moins de deux heures), les services associés (maintenance d’installation, fourniture de chaleur, etc).

c) Un environnement économique, politique et social qui interdit le statu quo

L’ouverture des frontières et la déréglementation des monopoles nationaux sont des phénomènes désormais socialement admis. Des contraintes réglementaires nouvelles se font jour : écologie, sécurité alimentaire. Les médias hyperactifs mettent en lumière, voire montent en épingle, les dérives auprès de l’opinion publique. Cette transparence impose aux entreprises plus de rigueur dans les pratiques internes, les pousse à renforcer leur éthique professionnelle. La montée de nouvelles générations, mieux éduquées, plus exigeantes quand à leur choix de vie, fait désormais éclater des pratiques internes que l’on pensait avoir "modernisées".

d) Des technologies qui changent la donne économique

Les nouvelles technologies (électronique et nouveaux matériaux) rendent caduques en quelques années celles qui nous émerveillaient hier. La puissance des micro-ordinateurs et des terminaux de téléphone mobile, pour un coût diminuant chaque trimestre, en est la parfaite illustration. Ces technologies participent ainsi à la réduction des coûts et à l’accroissement de capacité de transport. Elles provoquent une réduction de l’espace ("le village mondial") qui permet aux acteurs de la vie économique de réagir à un événement, à quelque moment que ce soit et où qu’ils se trouvent. Les investissements des entreprises sont désormais à très forte intensité technologique, avec une prédominante pour les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication). L’automatisation de la production et la capacité d’anticipation permises par les NTIC donnent aux entreprises une flexibilité sans précédent pour adapter leur offre, en quantité et qualité, à la demande. Selon les économistes, cette nouvelle aptitude serait la cause de la forte croissance sans inflation dont bénéficient les USA depuis une dizaine d’années. Pour ces mêmes experts, l’Europe entrerait actuellement dans une période de croissance, bousculant des rigidités historiques.

Face à toutes ces évolutions, le management de l’entreprise dispose d’un arsenal très fourni de méthodes de management pour créer le changement, constitué depuis Taylor par plusieurs générations d’experts du management (cf. bibliographie d’ouvrages recommandés à la fin de ce volume).

Nous vous proposons ci-après d’en faire un inventaire, sous l’angle de la problématique du changement dans l’entreprise. Nous avons classé des démarches suivant plusieurs catégories : celles qui sont tournées vers l’interne, celles qui sont tournées vers le client. Enfin, les démarches découlant de la mise en oeuvre des NTIC font l’objet du chapitre suivant.

2. Le manager et le changement

a) La gestion des personnes

Recruter, récompenser, promouvoir, former, sanctionner : la gestion des personnes est et sera longtemps le tout premier outil de management du changement à la disposition des dirigeants d’entreprise. Ceux-ci pourront décider de placer de "nouvelles têtes" en position de responsabilité, par exemple en recrutant un responsable venant de l’extérieur dans une entreprise privilégiant les promotions internes, ou en mutant un cadre supposé être un frein à un changement envisagé dans un service.

Dans des groupes importants, les règles de gestion des ressources humaines imposent une rotation des cadres en limitant le temps de présence à un poste à trois, quatre ou cinq ans, ou en liant toute promotion à un changement de service. Ces règles évitent la constitution de baronnies et habituent les cadres au changement. La promotion peut être associée à la réussite d’un projet de changement, encore que souvent, le chef de projet est d’abord nommé responsable des activités concernées à titre provisoire, puis confirmé lorsque le projet atteint ses résultats.

Verbatim : Dans ce groupe français du secteur de la chimie, un débat porte sur la valorisation des projets réussis dans la carrière des chefs de projets. Plusieurs cadres observent que, parmi les chefs de projets les plus "successful" des dix dernières années, ayant abouti à des progrès majeurs et reconnus en matière de chaîne d’approvisionnements, de fusion, ou de système d’information, aucun ne figure parmi le "top management" du groupe. Cette observation semble montrer que la prise de responsabilité d’un cadre sur un projet serait peu valorisée. Au chef de projet, tous les risques (en cas d’échec) et peu d’avantages si succès. Fera t-on pour ce groupe (par ailleurs très performant) la même observation dans dix ans ?

Il est significatif que de nouvelles démarches de management du changement apparues au cours des dernières années aient été d’abord expérimentées dans le secteur public (par exemple, la sociodynamique des acteurs : cf. Chapitre ... de cet ouvrage).

En effet, le dirigeant public ne dispose pas (ou seulement à la marge) de la responsabilité de choisir ses collaborateurs, de les promouvoir, de les muter, ni de les sanctionner (sauf dans le cas de faits réprimés par la loi). Un pan de responsabilité majeure fait ainsi défaut au dirigeant public. La conscience accrue de l’importance du "capital humain" au sein des entreprises privées amène celles-ci à déployer de nouvelles démarches de changement analogues à celles expérimentées dans le secteur public. Mais comme le souligne un directeur d’administration centrale : "des changements significatifs et durables dans le secteur public n’interviendront pas tant qu’une responsabilité complète sur la gestion des personnes ne sera pas confiée statutairement aux dirigeants publics".

b) Les politiques de motivation Les politiques de motivation des personnes dans l’entreprise sont développées suivant quatre principaux axes : l’autonomie de décision, l’insertion dans le projet d’entreprise, la rétribution, le développement personnel.

L’autonomie de décision est motivante par le pouvoir et l’influence qui en découle. Elle n’est pas acquise sans contrepartie. La démarche la plus fréquemment rencontrée depuis vingt ans dans les entreprises est la direction participative par objectif ou DPO. La nature des objectifs et le niveau quantitatif d’ambition sont négociés par chaque collaborateur avec son supérieur hiérarchique. Cette négociation constitue pour celui-ci un acte de management déterminant. La composante "changement" est rarement absente du champ de responsabilités. En effet, chaque responsable ne peut plus limiter son champ d’action au domaine opérationnel, à la routine, et se doit d’y inclure des "actions de progrès". Les résultats de la période sont évalués et les objectifs pour la période suivante sont fixés au cours d’entretiens annuels, d’ailleurs appelés parfois "entretiens de progrès". La direction par objectifs, avec délégation de responsabilité et contrôle des résultats est devenue l’outil le plus commun du management moderne. Inclure des actions de progrès dans le champ d’action individuel fait de la DPO un outil de changement parfaitement efficace.

Une difficulté de mise en oeuvre de la DPO est pour le dirigeant de s’assurer que les objectifs individuels sont cohérents avec la stratégie et les objectifs globaux de l’entreprise. Dans cette multinationale agro-alimentaire, de classe mondiale, avec sa pyramide d’évaluation et de négociation des objectifs, l’activité est très homogène dans les différents pays du monde : mêmes produits et mêmes méthodes de vente. Les objectifs sont déterminés par rapport à une stratégie, énoncée très simplement et arrêtée au plus haut niveau de l’entreprise. Dans des groupes à l’activité diversifiée, évolutive, avec des pratiques nationales ou régionales hétérogènes, il n’est pas possible de fédérer l’ensemble des unités autour d’une stratégie couvrant toutes les activités et énoncée aussi simplement. Les dirigeants peuvent alors décider de démultiplier le plan d’entreprise en laissant les unités opérationnelles bâtir des "stratégies locales". Parmi les objectifs individuels, on pourra alors trouver la pertinence d’une stratégie locale : celle-ci doit être d’abord déterminée, ensuite son succès sur le terrain doit être mesuré.

Stratégie fixée et transmise du haut vers le bas de l’entreprise ou stratégie locale, les dirigeants auront le contrôle du système d’objectifs à chaque niveau s’ils parviennent à élaborer un projet d’entreprise :
- qui expose clairement les enjeux et les finalités de l’entreprise,
- qui donne un cadre précis pour l’élaboration des plans de développement et des budgets,
- qui situe le challenge de chaque niveau de responsabilité dans la dynamique d’ensemble, et précise le rôle que chaque collaborateur aura tenu dans le résultat visé lorsque celui-ci sera obtenu.

Le projet d’entreprise constitue le référentiel du processus d’évaluation et de fixation des objectifs. Il s’agit d’un outil de management opérationnel, actualisé périodiquement, sans rapport avec les chartes d’entreprise ou projets de services déconnectés du système de management que l’on rencontre parfois.

La rémunération constitue un élément fort de la politique de motivation, à condition que les différents niveaux de revenus soient associés à des éléments objectifs et tournés dans le sens de l’intérêt de l’entreprise, comme la qualification professionnelle, l’efficacité et la réussite. La dynamique de rémunération peut être individualisée de façon extrême, comme celle de ces commerciaux dont le salaire fixe garanti peut être 4 fois inférieur au salaire perçu toutes primes comprises. Un système aussi individualiste limite le rôle du management à l’examen du reporting sur la performance économique.

A l’inverse, des entreprises ayant un système de management fort limitent la part de rémunération variable. Dans les années 1980, tous les ingénieurs commerciaux de Digital Equipment avaient une rémunération fixe. Dans ces cas extrêmes, la rémunération ne peut pas constituer elle-même un facteur de motivation au changement. La tendance dans les entreprises aujourd’hui est de répartir la rémunération en trois parties. La rémunération fixe, distribuée mensuellement, représente par exemple 90 % de la rémunération globale (entre 75 et 95 % selon le niveau de responsabilité dans l’entreprise). La rémunération variable est constituée d’une partie déterminée sur la base de critères collectifs (résultat de l’équipe, participation, intéressement) et d’une autre déterminée sur la base de critères individuels (prime individuelle, stock options). L’engagement et les résultats obtenus dans un projet de changement peuvent trouver leur place parmi les critères d’attribution de cette rémunération variable.

Nous avons vu que l’autonomie de décision, l’insertion dans le projet d’entreprise et la rémunération étaient des constituants forts d’une politique de motivation. Un dernier élément est la perception par chacun de se situer sur une trajectoire de progrès et d’épanouissement individuel. Chaque collaborateur doit disposer de la formation et de l’environnement adéquat dans ses situations de travail. Le sentiment de progrès personnel se développe par l’acquisition de savoir-faire sur le terrain ("j’ai la chance de travailler avec des gens compétents qui m’apporte quelque chose", plutôt que "j’ai fait le tour de mon poste et je n’apprends plus rien"). L’épanouissement personnel peut aussi être obtenu par l’intégration à un groupe, dont les projets et la réussite forgent l’identité : il peut s’agir d’un service, d’une agence, d’une filière de compétences ou d’une équipe de projet.

Le dirigeant d’entreprise peut favoriser la constitution de ces groupes, qui répondent au besoin général de lien social, par des aménagements de la structure, le lancement de projets, ou l’octroi de moyens. Nous verrons dans la deuxième partie de cet ouvrage l’importance du rôle que jouent ces groupes dans une démarche de changement.

c) Le concept de "balanced scorecard"

Déjà largement mise en oeuvre outre-atlantique, le concept de balanced scorecard part de l’axiome que la stratégie de l’entreprise peut être déterminée et que la performance peut être mesurée par une méthode unique. Celle-ci doit notamment contribuer à relier les actions de fond, découlant de la stratégie, pour lesquelles des indicateurs sont rarement définis, avec la mesure de performance réalisée par le biais d’indicateurs court terme. La stratégie est déterminée et la performance mesurée suivant 4 axes :

Le poids de chacun des axes dépend des missions et de la position d’un individu au sein de l’entreprise.

Les 4 axes du balanced scoreboard Axe business : c’est le plus important, et souvent le seul faisant l’objet d’une mesure effective. Il couvre les aspects économiques : CA, marge, part de marché, ...· Axe client : veille concurrentielle, connaissance des clients, écoute client, fidélisation, ouverture de nouveaux comptes et de nouveaux marché.· Axe processus : performance des processus clés, qualité, respect et progrès des procédures internes, capitalisation des connaissances, connaissance des bonnes pratiques.· Axe support : formulation des offres, R et D, développement des compétences, système de management, systèmes d’information.

Le balanced scorecard est un excellent moyen pour associer les actions individuelles à une stratégie de changement, et en même temps, pour hisser les actions de changement au même niveau que celles portant sur la performance économique, jusqu’à maintenant prépondérante. Avec la mise en application du balanced scoreboard, les responsables seront plus incités à s’engager dans des projets de changement, avec la perspective que les résultats qu’ils obtiendront seront mieux valorisés en interne. On peut espérer un accroissement du nombre de candidatures à une fonction très exposée, celle de chef de projet de changement.

d) L’organisation

L’organigramme est un levier de tout temps utilisé par le dirigeant pour susciter un changement, pour donner de l’importance à une fonction insuffisamment développée, pour mettre un service sous contrôle, ou tout simplement pour faire reconnaître en interne un responsable ayant eu une réussite particulière. Les changements de l’organigramme sont toujours sensible par les jeux de pouvoir qu’ils sous-tendent. Ils sont significatifs des attentes du dirigeant vis-à-vis de ses collaborateurs directs et du type d’engagement qu’ils leur demandent. Cette entreprise métallurgique de l’est de la France, qui a 1.500 salariés, a supprimé sa Direction des Ressources Humaines et demandé aux directeurs de la logistique et des usines d’assumer cette fonction eux-mêmes pour les salariés qui leur sont rattachés

Autre exemple, c’est en constatant que leurs dépenses informatiques étaient élevées par comparaison avec le service rendu, que des dirigeants ont mis sous contrôle le département informatique en le rattachant à la direction financière. Une évolution d’organigramme a un impact fort sur les personnes concernées, par les champs de responsabilités ouverts aux uns et les recentrages du rôle des autres (lesquelles sont souvent perçues comme autant de perspectives d’évolution qui disparaissent).

Un organigramme omnipotent conduit les responsables à se crisper sur leur fonction et leur champ de compétence, à démontrer leur différence à tout bout de champ. Il devient un facteur de rigidité qui se traduit tôt ou tard dans la performance. C’est en se libérant de l’organigramme que Jan Carlzon est parvenu à redresser la compagnie aérienne SAS, qu’il raconte dans un livre au titre évocateur : "Renversons la pyramide ! "

Exemple de la compagnie SAS :"La nouvelle organisation du travail supposait que les décisions ne soient plus systématiquement prises au niveau de la direction centrale. Dans ces conditions, on peut réduire les effectifs chargés d’élaborer les règlements et instructions, de veiller à leur distribution et d’en constater l’exécution. Comme il n’était plus question de tout diriger d’en haut, nous n’avions plus besoin des rapports destinés à nous renseigner sur les détails de mise en œuvre. Tous ces documents ont été supprimés. Seuls ceux qui, par la suite, nous ont fait défaut ont été rétablis. Le reste à été un véritable tour de force. Il s’agissait de gagner la confiance des gens à la base de l’organisation. Ils n’avaient jamais été habitués à opérer des choix".Extrait de "Renversons la pyramide". Inter Éditions 1986.

Une autre démarche pour réduire le poids de l’organigramme est de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques (delayering). Cette démarche part du principe que la richesse des outils de reporting et de communication ne rend plus nécessaire la multiplication des échelons de coordination dans l’entreprise.

Obtenir l’application systématique et sans défaut des meilleures pratiques : tel était l’enjeu de la certification qualité. Bien des entreprises ont considéré l’obtention de la certification ISO 9000 comme un "must" commercial, un élément de différenciation. Un effet pervers de la certification des procédures aura été de "geler" les progrès. "Je suis certifié ISO 9000 depuis 6 mois, et tous mes clignotants sont en rouge !", clame un dirigeant d’entreprise. "Nous avons formalisé nos procédures et les appliquons strictement. Nous parvenons maintenant à annoncer à nos clients des délais de livraison fiables à plus de 95 %, mais notre délai moyen de livraison est passé de deux à trois semaines", déplore ce fabricant d’équipements électriques. La certification qualité est souvent mise en œuvre avec un trop grands détail dans les procédures. Au mieux, les manuels de procédures ne sont pas appliqués. Lorsqu’ils le sont, ils réduisent les degrés de libertés et la marge d’initiative des opérateurs. En ce sens, la certification qualité serait plutôt un frein au changement.

Les méthodes de productivité sont un autre levier de changement à la disposition du chef d’entreprise. Toutes associent la mesure des temps, la recherche de simplification des règles et des procédures, la mise en tension des procédures. L’histoire de l’entreprise a fait s’accumuler les règles. Certaines d’entre elles, édictées de façon circonstancielle pour contourner un problème, continuent à être appliqué des années après que ce problème a disparu. D’autres subsistent en ne concernant chaque année qu’un tout petit nombre des situations rencontrées. Un effort de simplification est doublement productif, par la charge de travail supprimé, mais aussi par la plus grande lisibilité du fonctionnement pour les collaborateurs de l’entreprise. Les organismes de la sécurité sociale en sont un parfait contre exemple. Les règles fixées par l’administration ou celles issus de la négociation ne font jamais l’objet d’une réflexion sur la facilité de leur application avant qu’elles soient arrêtées. Le principe de non remise en cause des droits acquis conduit à un "empilement" des règles de plus en plus inextricables.

Le juste à temps industriel est un aboutissement éclatant de la recherche de simplification : la suppression des en-cours supprime le besoin de règles pour gérer les en-cours et les files d’attente. Cette simplification transparaît dans l’informatique, avec une moindre complexité des applications.

Une méthode de productivité administrative consiste à mesurer au sein d’une procédure les temps utiles (ceux au cours desquels un travail effectif est réalisé) et les temps d’attente. La somme des temps utiles s’avère fréquemment de 10 à 50 fois inférieure au temps d’attente. Il s’agit alors d’aménager la procédure pour réduire les temps d’attente (le terme "juste à temps administratif" est donné parfois à cette méthode d’organisation). La mise en tension des procédures est réalisée sans changement de l’organigramme, ni refonte des processus : elle ne provoque donc pas de bouleversement dans les habitudes des collaborateurs concernés.

Autre approche de productivité, le budget base zéro (BBZ) a connu son heure de gloire et n’est plus guère utilisée aujourd’hui.

e) Réduire la taille de l’entreprise

La réduction de taille de l’entreprise par un recentrage sur son cœur de métier est pratiquée dans tous types d’entreprise et dans tous les pays depuis une dizaine d’année. Cette réduction de taille se traduit d’abord dans une forte réduction des effectifs. La phase de réduction, humainement douloureuse et financièrement coûteuse, n’aboutit à un résultat que si elle se double d’une stratégie de reconquête. C’est ce qu’est parvenu à faire IBM au cours des années 1990, après que cette entreprise ultra profitable eût déclaré des milliards de dollars de pertes.

Souvent, les réductions d’effectifs provoquent une perte de compétences dont l’entreprise a du mal à se remettre. La cession d’activités jugées non stratégiques et le recentrage sur le cœur de métier est une stratégie de changement plus rapide et moins traumatisante que la réduction d’effectifs. Elle peut être bénéfique autant pour l’entreprise cédante que pour l’entreprise cédée.

Exemple : Le cas de MGE-UPS, fabricant de régulateurs de tension électrique. Alors au sein du groupe Schneider Electric, l’activité de MGE-UPS était jugée d’une dimension et d’un niveau de compétitivité insuffisants par la direction du groupe. Un projet de cession avait alors échauffé les esprits. Un dispositif de reprise de MGE-UPS par ses dirigeants a été mis en œuvre, le groupe cédant gardant une participation marginale au capital. Depuis 19…., MGE-UPS a connu une progression de son chiffre d’affaires de nn % avec une forte rentabilité. Tout semble montrer un lien de cause à effet entre l’autonomie acquise par les dirigeants de MGE-UPS et l’accroissement de la performance de cette entreprise.

L’externalisation (outsourcing) est un moyen très populaire pour réduire la taille de l’entreprise en confiant à des partenaires des activités que l’on estime n’être pas en mesure d’assurer de façon professionnelle. L’externalisation est un levier remarquablement efficace pour concentrer les ressources et les compétences sur un nombre limité de processus-clés et accroître la valeur produite. La filialisation d’un service informatique performant est une opportunité pour les personnes concernées par les perspectives qu’ouvre la possibilité de vendre ses prestations à d’autres entreprises. Les entreprises industrielles ou tertiaires sont constituées d’une mosaïque d’activités de service, -marketing, logistique, informatique, achats, vente, distribution, après-vente, finance- et de production. Une redéfinition du périmètre peut conduire à transférer à l’extérieur une de ces activités, changement majeur pour les collaborateurs du service concerné comme pour ceux qui sont en amont ou en aval des processus : un bon interface et des conventions de services précises sont indispensables au bon fonctionnement des processus. Les réductions de taille d’entreprise auront été perçues négativement à l’époque des plans sociaux. Avec l’externalisation, elles traduisent de nouvelles spécialisations professionnelles parmi lesquelles les individus peuvent mieux identifier les parcours les plus prometteurs en fonction de leurs compétences, de leurs souhaits d’évolution et de leurs choix de vie. Il s’agit d’un atout que le dirigeant à l’origine de tels changements ne doit pas manquer de valoriser.

3. Changer l’entreprise en se tournant vers le client

Le premier des facteurs de changement énoncés au début de ce chapitre était l’accroissement de l’exigence des clients et leur moindre fidélité. Concurrence oblige, le client, qu’il soit un consommateur ou une entreprise en veut plus pour son argent. L’"orientation-client" aura été, elle l’est encore, le moteur principal du changement dans les entreprises depuis 20 ans.

a) Les démarches de progrès continu

Si certaines méthodes de management apparaissent comme des modes, tel n’est pas le cas pour le management de la qualité, qui reste d’actualité près d’un demi-siècle après l’apparition de services de contrôle qualité dans les usines américaines. C’est au Japon que se sont développés les cercles de qualité, vers la fin des années 1950. Curieusement, il faudra attendre une vingtaine d’années pour que les cercles de qualité apparaissent à leur tour aux USA. Le management de la qualité totale (TQM en anglais) est la première manifestation concrète de la phase nouvelle donnée aux relations avec le client dans l’industrie. La vision interne de la qualité fait place à la vision qu’ont les clients de la qualité des produits et services de l’entreprise. Cette vision transmet vers l’amont de l’entreprise et vers ses fournisseurs un ensemble d’exigences qui vont les obliger à adapter les mix produits-services, leur organisation, leurs méthodes de management, les comportements du personnel.

Les principaux changements causés par une démarche TQM sont les suivants :
- Chaque collaborateur se voit attribuer une responsabilité plus importante sur la finalité de ses tâches. Il dispose d’autonomie pour traiter les problèmes(1). Il peut participer à des groupes d’amélioration de la qualité, où les questions posées par l’interface vers l’aval du processus (les clients du collaborateur) ou par l’interface vers l’amont (ses fournisseurs) peuvent être examinées et résolues. Cette responsabilité accrue est le plus souvent bien accueillie par les collaborateurs.
- Un plus grand nombre de salariés se trouve en contact direct avec les clients. Le personnel peut ressentir une perte de maîtrise de son activité, lorsqu’il passe de situations de travail dans laquelle les flux sont pilotés en interne vers des situations où c’est la demande des clients qui impose les flux au personnel. Traditionnellement, les salariés des services administratifs transférés vers une activité de contact client ressentent une perte de confort dans leur situation de travail.
- L’autonomie des personnels "au contact" réduit l’utilité des échelons intermédiaires de supervision et d’encadrement de proximité. Les fonctions de support prennent de plus en plus d’importance, comme l’illustre l’exemple des agences commerciales de France Télécom ci-dessous. Des niveaux hiérarchiques intermédiaires disparaissent.

Exemple : Les agences commerciales de France Télécom ont mis en place un important dispositif de soutien aux conseillers clients : soutien marketing, soutien RH, soutien informatique, soutien métier. C’est l’équipe de soutien métier qui est chargée de former le personnel lors de l’introduction d’un nouveau produit, d’une nouvelle application informatique, et à l’arrivée d’un agent nouvellement recruté. L’objectif est d’obtenir que les conseillers puissent se concentrer complètement sur la clientèle.
- La hiérarchie doit prendre en charge une mission double : la direction des activités opérationnelles d’une part, le management du progrès continu d’autre part.

Les résultats obtenus par le TQM ne bouleversant pas l’entreprise et sont visibles à moyen et long terme. En France, on a l’habitude de mettre en œuvre une démarche de TQM lorsqu’on ne souhaite pas changer l’organisation. Un gain de performance annuel de 5 % est jugé honorable. C’est en couplant le TQM avec une réorganisation (par exemple, le juste à temps, ou bien une refonte de processus) que l’on parvient à des progrès beaucoup plus importants. L’efficacité du TQM est démontré dans de très nombreuses publications et de nombreux témoignages d’entreprise, qui jugent leur compétitivité accrue grâce à la satisfaction des clients qui a pour conséquence une meilleure part de marché, à la motivation du personnel, à la réduction des coûts et des temps des processus de production et des processus de développement des produits nouveaux.

b) La refonte de processus, démarche de changement discontinu

La refonte de processus (ou encore le reengineering de processus ou BPR, Business Process Reengineering) a pénétré très rapidement les entreprises d’abord nord-américaines, puis européennes, dès l’invention du concept par M. Hammer et J. Champy en 1990. Celui-ci était perçu comme une opportunité par un grand nombre d’entreprises sous la pression de la concurrence et d’une compétitivité insuffisante. La BPR pousse à l’extrême les approches processus (comme le juste à temps) abordé plus haut dans ce chapitre), suivant l’idée que l’on pouvait reconstruire les processus-clés de l’entreprise à partir de zéro. La démarche part du client et de ses besoins, présents ou futurs et de l’identification des compétences clés juste nécessaires pour satisfaire ceux-ci. On peut alors reconstruire les processus en recherchant des améliorations radicales de performance. La BPR apparaît ainsi comme une démarche de changement complémentaire du TQM, (l’un ne peut en aucun cas se substituer à l’autre).

En cherchant à réaliser un changement radical de l’entreprise, la BPR a eu un impact considérable sur les personnes. Les opérations réalisées dans les années 1990 ont abouti à de fortes réductions d’effectifs et à des plans de licenciement conséquents.